(Die drei wichtigsten Merkmale)

Die Rahmenbedingungen, also das Umfeld für unternehmerisches Handeln, verändern sich in letzter Zeit immer schneller. VUKA¹ und Resilienz² sind in dem Kontext der Unternehmensführung gängige Begriffe und stetige Begleiter geworden.

Vorhandene Strukturen und Abläufe, die zu der Zeit, in der sie geschaffen bzw. entschieden wurden, sicherlich gut geeignet waren, sollten überdacht und auf die Zukunft ausgerichtet werden. Die Orientierung auf Geschäftsprozesse führt gerade jetzt zu neuen Erkenntnissen.

Gefragt sind einfach zu handhabende Methoden und Hilfsmittel. Diese sollten den Mitarbeitern die notwendige Hilfestellung geben, bei dem Bemühen die Effektivität und Effizienz im Unternehmen zu steigern. Die Herausforderung ist, die Prozessorientierung so zu gestalten, dass sie dem Streben nach Verbesserung gerecht wird und die Beteiligten hingegen nicht zu sehr zu belasten.  

1) VUCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe volatility ‚Volatilität‘, uncertainty ‚Unsicherheit‘, complexity ‚Komplexität‘ und ambiguity ‚Mehrdeutigkeit‘. Es beschreibt schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung. (Quelle: wikipedia/08.2021)

2) Die Resilienz ist der Prozess, in dem Personen auf Probleme und Veränderungen mit Anpassung ihres Verhaltens reagieren. Dieser Prozess umfasst: Einflussfaktoren, die Resilienz erfordern, Faktoren, die Resilienz begünstigen und Konsequenzen. (Quelle: wikipedia/08.2021)

Die prozessorientiere Unternehmensorganisationen geht insbesondere mit einer Kundenorientierung, aber auch mit einer kontinuierlichen Verbesserung der Arbeit einher; um maximalen Wert für Kunden und andere Interessengruppen zu bieten.

Im Mittelpunkt der Überlegungen stehen hauptsächlich Prozesse der Produktentwicklung und der Auftragsabwicklung. Diese zählen zweifelslos zu den Kernprozessen eines Unternehmens. Dabei erhebe ich hier keineswegs den Anspruch, einen grundsätzlich neuen Denkansatz zu beschreiten. Es wird die Prozessorientierung auch nicht als einziger Weg für eine erfolgreiche Zukunft propagiert. Die Orientierung im Allgemeinen ist lediglich ein Hilfsmittel, um den richtigen Weg zu finden. Sie dient der Ausrichtung für einen geordneten Fortschritt. Sie ist ebenfalls kein absoluter Fokus, der keine anderen Ansichten zulässt. Vielmehr soll verdeutlicht werden, welche bisher verborgenen Erkenntnisse gewonnen werden können. Eine Prozessorientierung stellt also keine reine Prozessorganisation dar; bietet hingegen eine hinreichende Abgrenzung.

Bevor wir nun loslegen, jede Organisation in eine prozessorientiere Unternehmensorganisationen umzuwandeln, ist es nötig, dass wir uns mit ihren wichtigsten Eigenschaften vertraut machen.

Merkmale einer prozessorientieren Unternehmensorganisationen

Die prozessorientierte Organisation beschreibt die Ausrichtung von Unternehmen anhand durchgehender Geschäftsprozesse; also eine Organisation, die sich an den eigenen oder Prozessen anderer orientiert. Folgende Merkmale werden bei der prozessorientierten Unternehmensorganisationen sichtbar:

Die Verankerung des Prozessmanagements in der Unternehmens Governance

Ein Unternehmen besitzt ideal typischerweise eine Vision aus der sich die Mission sowie die strategischen, taktischen und operativen Ziele ableiten lassen. Somit sind Richtung und Weg für die Zukunft beschrieben. Genau an dieser Stelle sollte die Prozessorientierung ansetzten. Die Unternehmensvisionen und ihre Ableitungen sollten den Umgang mit und im Prozessmanagement umfassen. Nur so ist sichergestellt, dass diese entscheidende Komponente ihre benötige Relevanz bei allen Entscheidungen erfährt.

In der Governance werden die allgemeine Unternehmensausrichtung, Strukturen, Rechte und Pflichten der beteiligten Felder definiert. Sofern sich nicht bereits auf dieser Ebene auf eine Prozessorientierung geeinigt wird, fällt es dem Unternehmen in der operativen Umsetzung schwer, eine Prozesssicht einzusetzen. Der Hauptzweck der Einbindung der Prozessorientierung in die Governance des Unternehmens besteht darin, dass jeder in der Organisation versteht, wie wichtige eine Prozessorientierung und somit das gesamte Prozessmanagement ist.

Ein passendes und vollständiges Rollenmodell

Was für das Projektmanagement gilt, sollte ebenso für das Prozessmanagement Gültigkeit besitzen. Niemand würde Projekte ohne Programmleitung, ohne Projektleitung und ohne Team aufsetzen. Prozesse hingegen laufen meist unbeachtet. So ist es verständlich, dass in den Abläufen eher Aufgaben abgearbeitet werden, anstatt die eigentlichen Prozesse zu steuern. Prozessmanager, technische Prozessverantwortliche oder strategische Prozessverantwortliche sucht man in vielen Unternehmen vergebens. Erst durch die Wahrnehmung der Notwendigkeit von Rolle wie der des Prozessmanagers kann eine Prozessorientierung umgesetzt werden. Aus dem rein operativen Umfeld ist keine strategische Rolle abzuleiten.

Die Umsetzung der in der Governance festgehaltenen Vorgaben für die Prozessorientierung erfolgt durch die Rollen des Prozessmanagements. Somit ist eindeutig, dass die Rollen bereits in der Unternehmens Governance definiert werden sollten. Das Rollenmodell sollte so gestaltet werden, dass es in die Unternehmenskultur perfekt passt. Siehe auch Punkt 3.

Die traditionelle Hierarchie, bestehend aus funktionalen Managern, basiert auf eine organisatorische Struktur. Dies ist oft die Ursache für funktionale Silos, die zu geringerer Effizienz und damit geringerer Leistung führen. Der Prozesseigner ist persönlich verantwortlich für einen Prozess. Er wird durch die Fachleitung und/oder Prozesskoordinator aufgrund seiner fachlichen Verbundenheit mit dem Prozess bestimmt. Er ist erster Ansprechpartner bei Anliegen rund den Prozess. Insgesamt verantwortet er die Gestaltung der Effizienz zugewiesener Abläufe sowie die Einhaltung der Effektivität.

Beachtung unternehmenskultureller Aspekte und der gesamten Arbeitsumgebung

Die Unternehmensleitung sollte ein Wertesystem einrichten und aufrechterhalten, das eine Organisationskultur fördert, die den Teamgeist stärkt und die Mitarbeiter daran hindert, sich ihrer Verantwortung zu entziehen. Bei einer beispielhaften Kultur liegt die Betonung auf eine  Kundenorientierung. Dabei sollte auf interne Kunden genauso Rücksicht genommen werden wie auf die externen Kunden. Mit diesem Blick wird die interne Kommunikation vorangetrieben und so werden die Abteilungsgrenzen durchlässiger. Die Prozessabstimmungen werden gefördert und ermögliche so eine stete Verbesserung der Zusammenarbeit.

Die so geförderten Werte sind nur dann nachhaltig, wenn sie in der Unternehmenskultur verinnerlicht werden. Eine solche Internalisierung ist offensichtlich ein langer Prozess und erfordert auch viel Beharrlichkeit. So sollte die Unternehmensleitung sich im Vorfeld mit allen Beteiligten auf ein gemeinsames Vorgehen einigen.

Die Einführung der Prozessorientierung ist ein Change. Verhaltensweisen werden schrittweise angepasst und ersetzen eingeschliffene Muster. Dies kann nicht auf dem kurzen Weg geschehen. Es kommt immer wieder zu kleineren Anpassungen bevor sich eine umfassende Prozessorientierung einstellt.

Maßgeblich entscheidend für den Erfolg der Richtungsanpassung durch Prozessorientierung ist die Schaffung einer entsprechenden Arbeitsumgebung. Für die nun häufigeren internen Prozessabstimmungen sollten entgegenkommende Räume geschaffen werden. Gemeint sind vor allem zeitliche Fenster. Die neuen Rollen des Prozessmanagement benötigen die Freiheit, sich wie erforderlich zu treffen und sich auszutauschen.

Meine Empfehlung

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine Prozessorientierung top-down gefördert werden sollte. Das Prozessmanagement und dessen Ausprägung sollte definiert und in der Unternehmens Governance verankert werden. Dies sollte alle benötigten Rollen beschreiben und diesen Rollen alle nötigen Freiräume geben.

Die Prozessorientierung unterscheidet sich von der reinen Prozessorganisation durch den Blickwinkel auf das Unternehmen. Neben der Prozessorientierung gibt es noch die Kundenorientierung sowie die Produktorientierung. Ein Mix aus all den Blickwinkeln passend zur Unternehmenskultur ergibt ein zukunftsorientiertes Unternehmen.